· 民营钢企“去产能”：被动不如主动供给侧结构性改革已进行半年，处于库存“重灾区”的钢铁行业，却越来越陷入一场难以理清头绪的博弈之中。今年前5个月，中国钢铁工业经历了价格低迷—暴涨—暴跌—低迷的反复，6月末7月初钢材价格再度上涨。就在这过山车式的起伏中，粗钢日产量在4月份达到了历史新高度——231.4万吨/日。正当人们纠结于究竟是价格能否稳定上升还是仅仅维持宽幅震荡的迷惑时，欧美国家又对中国钢材出口举起了双反“大棒”…… 这是一场企业、市场、管理层以及国际因素等夹杂的胶着博弈，可谓“乱花渐欲迷人眼”，究竟民营钢铁企业能否从中获得主动，继而胜出？钢铁贸易整合重组大势所趋“说起供给侧结构性改革对我公司的影响，主要是传统业务缩减、转型以及对外实施整合并购战略。”民营企业宁波宝宁钢铁有限公司一位负责人表示，“当前市场竞争激烈，不转型就等着被市场淘汰，不整合别人就等着被别人整合。” 作为一家板带材贸易商和加工商，宝宁钢铁有限公司的年销售额在2亿-3亿元，公司成立于2008年。这位负责人表示，早些年钢铁贸易十分好做，吨钢利润一般可达300元/吨-500元/吨，最高可达千元每吨。但随着产能过剩和同质化竞争日趋激烈、市场信息化加速，钢铁贸易急剧衰减。加之2012年发生的钢贸诚信事件，银行信贷收紧，钢铁贸易越来越难做，企业开始了漫长的转型探索之路。据透露，2016年以来，宝宁钢铁基本剔除了市场贸易和设备采购，主流业务向加工配送转型，并开发下游终端客户，其现金流也明显得到改善。在2014年，该公司全部采用现金方式进行结算。2015年，逐步调整为现金加应收款的结算方式，且基本上以应收款方式结算，须承担应收款账期风险。另外，由于在转型过程中采取了恰当的风险管理方式，企业有效规避了风险。“虽然传统贸易逐渐减少，但是公司业务还是良性发展，并依旧储备常备库存。”宝宁钢铁负责人说。 经过长期市场摸索，宝宁钢铁逐渐形成了一套成熟的运营模式：先满足加工订单，多余部分用于贸易销售，加工下脚料则另外送至其他终加工厂。这样一来，基本不会出现库存积压，可保持轻或零库存状态，即使价格波动剧烈，风险也低。“我们的加工主要是分条和开平，还有钣金。以前是外包，即采购原料板材之后，再给加工厂加工，而后销售；如今转型后，实行采购设备加工，对于质量、货期、运输和包装都是一条龙服务，既显得专业，也方便管理，利润也大。”宝宁钢铁负责人说，“我们技术创新相对少，但是模式创新较大，唯一缺点也是资金依然相对紧张，所以打算大力发展"互联网+"。”“如果说业务转型是为了增强企业竞争力和市场生存能力，那么整合重组则是市场经济走到今天的大势所趋。”这位负责人同时表示，在他看来，经过30年跑马圈地，许多产业及细分产业都已处于充分竞争状态，这种状态继续下去，就会进入兼并收购和产业整合阶段，这个阶段的一大特点，就是金融资本撬动产业杠杆。下游厂家转而开发海外市场。另一家民营钢企，则是处于产业下游终端的宁波永发集团有限公司。该公司作为国内保险柜龙头企业，年销售额达到12亿元，子公司超过20家，自有加工厂，且在全国都有销售门店，2015年净利润5亿-6亿元左右。其原料以板材为主，包括电子面板，泡沫面板等，而板材主要是钢板为主，成本占比较大。 据了解，该公司销售网络主要为国内市场，目前正在筹备主板上市。不过近年来已逐步转而开发海外市场，主要目标市场在欧美和东南亚。“我们能够在改革中生存，不惧怕所谓"博弈"。只要摸清市场规律和企业自身特点，就一定能够找到应对策略。”该公司一位负责人对调研人员表示，他如数家珍般枚举了当前的利好因素：对于终端厂家来说，钢价下降对降低成本虽有着不可忽视的重要作用，但还不是最重要的，而供给侧结构性改革则对产业集中度产生了重大利好影响，将直接导致资源集中和采购成本降低；而去产能和去库存则使得终端采购压力减少；钢铁电商则成就了终端厂家的新的转型发展道路。 该负责人表示，该企业近年来也曾遭遇困境，随着钢价不断下跌，其生产原料成本虽然出现了可观的下降，但是加工厂成本和人工成本却日益增加，使得其生产成本长期处于高位，压力较大。不过，近半年来，随着国家供给侧结构性改革的推进，多数加工厂和钢贸商被淘汰，对处于下游终端的永发集团来说，也是一个利好：首先，其采购渠道更加集中稳定，有利于降低采购板材成本。其次，加工厂竞争放缓，成本亦降。第三，库存积压减少，以随用随买为主，降低成本。第四，市场品牌意识渐强，拓宽市场渠道。所以，相对来看，终端市场比之前有所好转，资金流也逐步缓解。“不过，随着海外市场的拓展和国内市场的饱和，其竞争也逐步放大。”该负责人强调，尤其是主要竞争对手已经成功开拓了国际市场业务，形成了海外接单、国内加工出口为主的业务模式。在竞争面前，永发亦应探索新的发展模式和道路。 据透露，该公司当前的业务模式主要是两种：一种是采购原料板材后自主加工，另一种是安装和采购粗模（即部分加工好的产品）后加工安装。虽然两种模式都可行，但是前者货源集中度低，价格高；后者则粗模要求精度较高，质量异议较多；且两者都会受到账期的局限，因而现金流压力大。鉴于此，该公司正在考虑创新发展模式来替代加工技术创新，即“集中采购，外包加工”，以轻资产成立供应链管理公司，全面服务其拟上市公司主体，这样就为未来“互联网+保险柜”的业务模式实现可持续发展提供了有力保障，也能在一定程度上缓解现金流压力。至于人们普遍担心的欧美对我国钢铁业采取“双反”是否会导致民营钢铁企业死亡，该负责人认为，由于市场主要是供应原材料，成品相对较少，所以影响也不大。但不可忽视的是，当前国际局势震荡对国内影响相对较大，比如“英国脱欧”“美元加息”等，这类事件影响的主要是规则审批和资金成本，“英国脱欧”对英国的出口规格或发生改变，需要重新审批，而“美元加息”所产生的影响主要集中在汇率变化引起的利润变化。 转型整合须走市场路。方大特钢作为中部地区优质的大中型民营钢铁企业，其产品升级之路，也在转型与整合的思路指引下进行。方大特钢上半年出资2349万元收购关联方江西宜春重工集团所持有的江西特种汽车限责任公司60%股权，有利于公司切入环卫汽车细分市场，延伸产业链发展。此外，方大特钢的民营体制使其在成本管控方面居于业内先进地位，即使在2015年行业最困难时期也显示了降本增效的潜力。2015年公司内部三项费用（营业费用、管理费用、财务费用）率不到9%，而行业平均水平达到12%左右。虽然螺纹钢占应收过半，但公司的弹簧扁钢和汽车零部件是其特色拳头产品，在区域内占据重要地位，而今年一季度公司相关产品毛利率逾12%，也远好于行业平均水平。 方大特钢有关人士表示，在下半年宏观经济趋稳大背景下，钢铁行业终端需求支撑性较强，这成为公司盈利得以持续改善的最大动力。而民营钢企管理高效、体制灵活等特点使其一系列降本增效以及转型发展得以积极推进，为公司的未来业绩的持续增长奠定基础。 在沈文荣看来，整合必须有三个条件，一是地理位置，就是企业要有市场，要沿海沿江，能大进大出；二是亏损有可能改善，通过沙钢引入先进管理理念，输入一部分资金可以扭亏；三是价格问题，如果是实实在在的价格，就可以考虑兼并重组。沈文荣表示，开展企业并购重组是去产能的一个选项，譬如选择区位物流条件好、市场销售半径合适、工艺装备比较好、产品也比较好，只不过是出现资金、技术、管理瓶颈等困难的企业为对象，通过优化整合，进一步合理定位提高产业集中度，但千万不能搞“拉郎配”式的联合重组。
|
